Cambio de realidad.

Con la entrada de un nuevo año o comienzo de un nuevo curso, aparecen los propósitos y nuevas metas personales/profesionales, estímulos necesarios que refresquen los sinsabores pasados y alimenten de esperanza el futuro.
Todos aquellos que se hayan enfrentado o quieran enfrentar un cambio de escenario laboral, (cambio de compañía, sector profesional o incluso competencias por las razones que sean) una vez alcanzado, digamos cierto 'éxito' profesional, suelen pasear por un camino definido en tres etapas:

• Comienza la escalada. Una primera etapa definida por la ilusión y energía propias del que sabe que ha conseguido ciertos logros y porqué no, donde aplicar todo su conocimiento pasado. Siente que tiene la mochila plena de experiencias que podrá aplicar en su nueva realidad. Aprendizaje continuo, preparado para aplicar fuera de lo que había sido su zona de control.
• Segunda etapa. Cresta de la montaña. Ahora que uno se ha empapado de cuales son las nuevas corrientes decisorias, los entresijos corporativos, las sinergias grupales llega el momento de la puesta en acción.
• Tercera etapa o decenso de la colina. En la medida que tengamos de que esperábamos conseguir y donde hemos llegado realmente aparecerán diferentes grados de frustración o complacencia. Es en esta etapa y no en otra donde la mayoría de las personas se plantea si el entorno le aporta algo o si ella misma aporta algo de valor al entorno.

Se ha completado el cambio de realidad laboral y sin embargo se ha vuelto al origen del camino. Expectativas poco realistas, remuneración, reconocimiento social, y el tan repetido pero poco específico "desarrollo profesional" ¿nos pueden, de verdad, llevar otra vez al punto de partida?

En la otra inteligencia, Adele B. Lynn, expone algunas de las falsas creencias que podrían ayudarnos a contestar esta pregunta, ya que parte del proceso de maduración personal dependerá de cuando encontremos respuesta. ¿Son nuestras expectativas un reflejo del espejo social?

El efecto pigmalión

Vaya por delante, que no soy muy amigo de etiquetar o estereotipar ciertas cosas o 'stuff' que dicen los ingleses, pero cierta vez conocí a un compañero de trabajo, del que se creó una imagen precondicionada en su primer approach laboral.



Tal fue la cosa, que toda su valía intelectual quedó supeditada a la aparente falta de destreza manual que en aquel entonces se demandaba.



Nota: todo ello bañado en un carácter de introversión e ingenuidad propio de nuestros primeros días como asalariados y mas si cabe bajo un total y absoluto 'estado de sitio' .



En el fragor de la batalla, aparecieron los nervios , no existía tiempo de adaptación, periodo de aprendizaje, el tiempo corría en contra, gente recién salida de la universidad tenía que en fundarse el mono de obra y ponerse a soldar, crimpar, trenzar, cablear, taladrar, fabricar sin ni siquiera entender la finalidad de lo que hacía.



En seguida llegaron los reproches, y aquello no hizo mas que ahondar en el autocumplimiento de las comentarios pre-partido, todo a su alrededor estaba condicionado, "deja, ya lo hago yo..., todavía no has terminado...?, es que así no se pueden hacer las cosas...", estábamos presenciando el efecto pigmalión en su versión negativa, era una profecía que se estaba autocumpliendo y no podía hacerse nada al respecto, salvo tirar para adelante.



Todos a estas alturas estamos imaginando el final normal de la historia, y digo normal bajo la luz del indicador de desempeño aplicado en cualquier tipo de organización.



Punto de inflexión:



¿No tendría una persona capaz de licenciarse en telecomunicaciones ningún punto fuerte donde obtener un óptimo rendimiento y cuya valía quebrantase las leyes de pasillo establecidas?

¿No podría hacerse con esta persona una labor de creencia en sus fortalezas de forma que pudiésemos revertir la situación?

¿No existía forma alguna de aplicar el efecto pigmalión en su versión positiva?



Llamadme idealista, pero creo en la reafirmación positiva, mas que en la negativa, en postular mi posición de manera asertiva incluso contrariando a parte del núcleo del grupo y en aquella ocasión poner aquellas ideas en práctica supusieron un verdadero punto de inflexión.

Después de varias conversaciones privadas tanto con su responsable directo como con la persona en cuestión, conseguimos que trabajase con nosotros, convencerla de que era necesario para el proyecto, que existían tareas conceptualmente propiciatorias para sus características, y fue a partir de este momento cuanto aumentaron su implicación en el grupo y conformándose una solida base desde donde tuvo la autoestima y coraje suficiente para seguir enfrentándose y practicando aquellos talentos y destrezas menos fuertes.

Conclusiones:

El efecto pigmalión, o el descubrir como convencer/reafirmar a alguien en el logro, es algo a lo que creo necesario recurrir siempre como primera medida de acción, ya que son mas las veces que devuelve un resultado positivo que negativo, nose quizás sea porqué a mi me dieron primero esa oportunidad, y trato de completar mi cadena de 'favores'.

Además, en el peor de los casos,...

Tratamiento práctico del mito de la excelencia

¿Qué entendemos por excelencia?
Del Diccionario de la Real Academia de la lengua española podemos leer:
"Superior calidad o bondad que hace a algo digno de singular aprecio y estimación"

¿Qué te sugiere a ti "la excelencia"?

A mi me sugiere un camino, una travesía hacia una meta a la que probablemente nunca podamos llegar. El camino es MEJORAR, tratar de mejorar hasta alcanzar cierta masa crítica en lo que se quiere desarrollar.
Quizás mucha gente piensa que el placer está en la consecución de objetivos, sin embargo este no sería tal sin el camino recorrido, el gran reto se encuentra sin duda en el camino, mucho más que en el logro final, no debería sólo resultadista (desmitificación), sino que es parte aptitud y gran parte trabajo.

Goleman, habla de los trabajadores "estrella", para él estos trabajadores son aquellos que quieren mejorar, que buscan deliberadamente el feedback a sus actuaciones, aquellos que han hecho del camino de la mejora personal su filosofía.

El simple hecho de aceptar este desafío sea cual sea el marco laboral en el que te desenvuelvas genera unas sinergias positivas que sirven de motor del desempeño.

El coste del aprendizaje es alto, pero el coste de no hacer nada es mayor.

Entonces, ¿cómo mejorar mi actividad diaria?, ¿cómo saber que competencias debo desarrollar para causar un mayor impacto en el resultado final de mi trabajo?

Seguro que alguna vez has expresado algún tipo de queja, interna o externa, por el "como" se ha o has hecho algo, incluso puede que hayas propuesto otras opciones de realización, en definitiva de mejora, pues bien, ese es el secreto.

Modelo: Ejemplo práctico

Para poder mejorar, tenemos que evaluar nuestro trabajo y sacar una foto inicial, y para ello se debe tener cierta experiencia en el puesto. (Evidentemente las nuevas incorporaciones laborales se encuentran en procesos de aprendizaje y de mejora hasta cimentar su zona de comodidad)

Si hacemos un mapa o diagrama de todas nuestras tareas e interacciones y añadimos todo aquello que creeamos necesario como el uso de herramientas específicas, obtendremos una imagen de nuestro trabajo.
Invierte todo el tiempo que creas necesario en reflexionar y describir todo aquello que haces, intenta no buscar atajos, porque esa será la segunda tarea.

Una vez hecho esto, vamos a buscar los cuellos de botella, nuestras debilidades y sobre todo los desperdicios, de forma que podamos concentrarnos en:

• Fortalecer nuestras debilidades, con nuevos conocimientos, nuevas competencias sociales o cognitivas, nuevas herramientas...
• Intentar eliminar todo aquello que consideramos "desperdicio", por tiempo, coste o no-necesidad para alcanzar el resultado.

Hay que mantener una actitud autocrítica en esta segunda fase y apoyarnos en los feedback externos siempre que sea posible. Tratar nuestras interacciones como un modelo proveedor-cliente, ya que nuestros resultados son los productos o servicios que ofrecemos a los que nos supervisan, a nuestros colegas o a aquellos que siguen desarrollando la tarea una vez finalizamos la nuestra. Por tanto no se trata de de hacer y punto, sino de hacer bien, de hacer cada vez mejor y alcanzar nuestro estado de excelencia.

El mando intermedio. Reflexiones sobre el mito del liderazgo.

"El 99% de todo el liderazgo no se da desde la cima, sino desde los mandos intermedios de una organización"el lider de 360º>.

En esta sociedad globalizada, tan hambrienta de personas ejemplarizantes, puede que la realidad del liderazgo tal como la entendemos sea otra, quizás no existan los líderes quizás simplemente los líderes son personas a las que les toca vivir un momento en la historia determinado aceptando la responsabilidad de la realidad-marco en la que se encuentran bajo unos condicionantes socio-culturales determinados.

Por tanto podríamos dar otra definición menos estereotipada de la práctica del liderazgo, de la figura de un lider:
Persona capaz de tomar la responsabilidad de hacer aquello que hay que hacer, lo que implica que salga de su zona de comodidad (no sabe si acertará) para conseguir cambiar una realidad. Es el motor del cambio, su catalizador, es en definitiva un gestor de las fortalezas grupales que realmente llevan a cabo el cambio, es el punto de inflexión.

He trabajado en cuatro compañías de tres sectores industriales diferentes, y aunque mi carrera profesional es relativamente corta, os puedo asegurar que cuando echo la vista atrás me doy cuenta de la importancia que tienen las personas, y como desde las trincheras de las organizaciones se acometen cambios, acciones capaces de revitalizar la realidad empresarial.
Desde mi punto de vista:
EL PROBLEMA NORMALMENTE NO ES EL PROBLEMA, EL PROBLEMA SUELE SER LA ACTITUD ANTE EL PROBLEMA.
Y es aquí donde radica el gran reto, ya que es la figura del "mando intermedio" la encargada de trabajar las actitudes de los actores principales, de los equipos de trabajo. Gestionar recursos limitados de acuerdo a estrategias o políticas organizacionales y negociar con la gerencia el alcance y resultados de la gestión del cambio.

A nivel gerencial se definen hojas de ruta, declaración de intenciones y se propician escenarios para la realización de los trabajos, que en mi opinión deberían ser evaluados y consensuados con los mandos intermedios en muchas de las ocasiones, pero son los equipos de trabajo de la parte inferior del organigrama los que producen los resultados y como consecuencia hacen bueno o malo lo planteado por los líderes gerenciales.


Artículo 1. Revista de web http://vbazid.fortunecity.com